内部阻力最为致命

某些公司底子不错，传统业务比较赚钱，得益于所在行业的快速发展，尽享红利，公司以及各级员工都捞得挺肥。然而当其行业不行的时候，问题就出来了。就像在风口翱翔的动物们，当某一天风小了或者停了，那些被吹上天的猪，一个个都能重重地摔回地面。

某公司，本来底子不错，年头好的时候挣了不少钱。趁着势头好顺势再发展其他产业，以为照着原来的“成功经验”必然能在别的地方再次复制。然而成功经验可以复制，但不能原样粘贴，于是乎出现了很多问题。会发现，好像花了很多钱，招了很多人才，做了好长时间，动静很大，经常灯火辉煌地加班，但是就是没有产出。到底是什么原因呢？

仔细一看，原来这里养着大几百号人，他们的工作可不简单：

• 10%是所谓的“专家”来指导业务，级别待遇很高但是什么都不懂，然后指挥来指挥去，大家拧成了麻花；
• 有些几十人的团队做的东西（一年成本千万+），居然是从外面每年花几个W就能解决的事情；
• 有些很顺畅的业务，本来做一个系统就可以搞定的，硬是被拆成了5-6个系统，分别由对应的团队负责，而各个团队之间还需要频繁地“对接”；
• 有些流程明明某一个角色动动手指头就能解决的问题，硬是不接受，强行要求产品改功能来应付这类奇葩需求，当这类奇葩需求积累到一定程度时，又变成了他们口中“臃肿、难用”的产品；
• 明明全新做了系统，各种问题解决了，好用到起飞，对方却说新系统不熟悉，不想用，旧的用着习惯，但是用着用着又开始骂旧系统不好用；
• 有些部门因为养的人太多怕给领导汇报时发现自己啥也没干，于是乎到处抢别的部门的活来干，这边薅一点那边蹭一块，导致本来各独立业务很简单搞定的东西，非要加一层对接的工作；
• 到后来啊，产品需要对外卖了，突然发现一个问题，本来产品之间独立没有那么强的依赖关系，但是由于上面那个历史原因，发现1234在A，5、6却要单独部署另外两个产品BC，然后还要做对接工作，还得单独维护，一算成本，不赚钱可能还要倒贴
• 本来某领导制定了很好的规划，所有的团队朝着既定目标努力，突然有一天这个领导“走”了，来了个新领导，必须得表现出自己“独到的见解”，于是乎大刀阔斧搞“改革”，把原来的东西推翻了重做；然而做着做着，这个领导又走了，下一个领导又重复着昨天的故事……
• 发现问题以后，先把下面干这些活的人干掉，至于领导，换个部门继续当领导，反正做好向上管理就好，出了事自然有下面的背锅侠
• 某些有想法的人想优化产品做些新东西时，被告知“不在你的产品边界内“，意思是这个东西有人说要做了，所以你不能做
• 当领导觉得你们产品很久没重大更新时，语重心长地跟你说“你们不要给自己设限定，应该想办法让自己的产品走出去”（参见上一条）
• ……

于是乎，回头一看，虽然大家都很忙，但是好像什么都没做好，反而一地烂摊子，试问，孰之过也？